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環(huán)球快播:暴虧39億,關店400家,昔日超市“巨無霸”,被誰拖垮了?

2022-08-28 16:38:44來源:引領外匯網

暴虧39億,關店400家,昔日超市“巨無霸”,被誰拖垮了?,一切也還來得及。

一切也還來得及。


(資料圖片僅供參考)

編者按:本文來自微信公眾號 金錯刀(ID:ijincuodao),作者:經旭,創(chuàng)業(yè)邦經授權轉載。

永輝超市,成為了超市行業(yè)里開店最快,也是關店最快的選手。

最猛的時候,它一年就開了573家mini超市和46家超級物種,快速布局讓它的市值一度沖到了1064億。

這兩個新業(yè)務是永輝集團的重點項目,創(chuàng)始人張軒松給它們的定位,一個是規(guī)模擴張的神器,一個是國際化的高端餐飲。

但這些業(yè)務全都在4年內幾乎銷聲匿跡,剩下門店不足50家,還讓永輝集團在2021年虧了近40億。

最近,永輝福州大本營的兩家老店也被接連關閉,這難免不讓人懷疑,正是它創(chuàng)新業(yè)務的接連失利,影響了傳統生意。

永輝曾經是中國超市行業(yè)的頂流,是第一個把生鮮大面積搬到超市里售賣的連鎖品牌,就連國家有關部門都希望能讓“永輝模式”席卷全國。

如今它的慘敗,絕不是實力上的問題。

狂開800家店,生鮮鼻祖被同行帶跑偏了

永輝的過去和現在,可以說分別是興于創(chuàng)新,毀于“創(chuàng)新”。

永輝的前身是一家福州小超市“古樂微利”,靠低價賺辛苦錢。薄利多銷,過得也相當滋潤。

然而好景不長,外資巨頭相繼進入中國,很快福州就有了十幾家大型超市,古樂微利這樣的小超市瞬間就不香了。

為了活下去,古樂微利的創(chuàng)始人張軒松意識到:必須創(chuàng)新。

他潛伏到沃爾瑪、麥德龍去做市場調研。仔細研究后他發(fā)現,它們確實很猛,但也有弱點。

比如在產品選擇上,外資超市最大的不同就是賣生鮮,但魚、肉類大多是凍品,蔬菜幾乎都是耐儲存的根莖類。凡是不容易保鮮的產品,都很難見到。

但中國人買生鮮,最看中的就是“鮮”。

張軒松立刻開了一家超市,擺上最鮮的肉蛋蔬菜,占了超市面積的一半以上,還把營業(yè)時間提前到了早上6點半,吸引平時愛逛早市的大爺大媽。

這就是第一家永輝超市?!坝垒x模式”還被官方譽為中國“農改超”的開創(chuàng)者在全國推廣。只用了3年,永輝就有了50家門店,還在2010年上市,很多年都是生鮮超市第一名。

可惜的是,相比曾經的創(chuàng)新,近幾年永輝的創(chuàng)新屢戰(zhàn)屢敗。

這一次,逼它創(chuàng)新的不是超市同行,而是一群互聯網選手,比如蘇寧的蘇鮮生,美團的小象生鮮,曾被騰訊看好的每日優(yōu)鮮。

為了打出差異化,永輝第一個轉型方案是“超級物種”,把生鮮超市升級成連鎖餐飲。

超級物種主打高端,在福州首店租金每天就要10元錢/平,是一般地段的5倍以上,到上海也是選最高端的商圈入駐。超市里開了7個食品加工檔口,現場加工波士頓龍蝦、帝王蟹,還賣牛肉和面包。

開業(yè)第一天,它的營業(yè)額就近20萬,是預期的近3倍,這讓永輝的市值沖上了1064億元的高點。

躊躇滿志的永輝,甚至在年報中指出,要在2018年開100家店,還要開到曼哈頓和硅谷去。

但很快它就被現實打臉了,超級物種在2018年前三季度虧了6億多,不到4年就因為成本太高、盈利太難而銷聲匿跡。

到2019年,超級物種只剩6家門店,店內大部分位置都外包出去了。

永輝自然不會把雞蛋都放在同一個籃子里。

在做超級物種的第二年,它就做起了社區(qū)生鮮“永輝mini”,喊出“只管往前沖,不用管虧損”的口號,揚言要一年開店1000家。

但永輝并沒有實現它的遠大抱負。

高壓的開店政策之下,執(zhí)行團隊為了低租金犧牲位置,跟消費主力接不上頭,2019年就有44家新店關門止損,到2021年底只剩33家。

2016年至2018年,超級物種和永輝mini店聯手,讓永輝虧損了13億元。

創(chuàng)新打法不僅沒幫永輝打敗對手,反倒讓它比同行摔得更慘。

性價比失靈,永輝一年虧掉39億?

不僅創(chuàng)新失敗,永輝最擅長的高性價比打法也失靈了。

早期的永輝超市,不僅賣生鮮,還一直保持著極高的性價比。

最狠的是去中間商,它通過對原產地企業(yè)入股+合資的方式,把差價抽成抹掉了約45%,又砸錢建物流中心,在運輸上降低成本。

在這背后,永輝是下了血本的。

比如它花1.2億建的物流中心,前期投入雖高,此后的運輸成本卻降到了最低。

拿捏住成本,就掌握定價權,永輝的生鮮價格比菜市場還低,很快就征服了全國的家庭主婦。

每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正曾把這種賺辛苦錢的方式稱作“撅屁股撿鋼镚”,難就難在必須得時刻撅著,稍一喘息鋼镚就被別人撿走了。

2016年,社區(qū)生鮮殺到永輝面前,它們不光不用撅著,還用的是挖掘機。

最狠的是興盛優(yōu)選,靠著自己的連鎖超市芙蓉興盛,門店就是自提點,店長就是團長,別人需要花時間、砸大錢才能搭建起來的團購網絡,對興盛優(yōu)選來說就是小事一樁。

截止2020年10月,興盛優(yōu)選在近120個城市開展業(yè)務,大約是美團的兩倍,橙心優(yōu)選的10倍,網點最多時有13000個。

門店雖然多,興盛優(yōu)選卻不需要多高的管理費,一個訂單的履約成本只有1元錢,大約是每日優(yōu)鮮的1/20。

因為背后有互聯網資本支持,社區(qū)團購們在營銷拓店、引流提成和訂單補貼上瘋狂燒錢。

比如每日優(yōu)鮮,最狠的時候一年就燒了8個億,電梯廣告和APP老帶新雙管齊下,力度最大的優(yōu)惠券是99元減80。

每日優(yōu)鮮燒這些錢,恨不得把后槽牙都咬碎了,但還是抵不過高能選手的一個零頭。

比如美團優(yōu)選和美團買菜,為了維持高速增長,一年共燒了886.8億。

它的業(yè)務員每拉攏一個新團長,就能拿100到120元提成,新團長還能靠吸引用戶下單賺傭金。

永輝不是不想燒錢換規(guī)模,而是根本沒有燒錢的基礎。

比如定位高端的超級物種,不適合大面積拓店和補貼,mini店從一開始就不穩(wěn)定,很多門店還沒進入燒錢階段就關門大吉了。

一次次轉型失敗后,永輝只有到家業(yè)務在2020年實現了59.1億元銷售額,是除傳統超市外碩果僅存的賺錢業(yè)務。

自救艱難,永輝的高端濾鏡太脆弱

永輝的問題不是不懂創(chuàng)新,而是太盲目。

吞噬凈利潤的,正是一個個接連失敗的轉型業(yè)務。

早期的永輝,改革創(chuàng)新靠的是老板親自下場做調研,轉型的目標也是根據顧客需求制定的。

而近幾年,永輝轉型是被同行逼的,過程中考慮更多的是風口賽道,原本更該被重視的顧客需求和實際的落地執(zhí)行,反而被當成了細枝末節(jié)。

比如最近關門的倉儲店,也是一個不太成功的案例。

它學的是外資超市沃爾瑪、costco的倉儲會員店玩法,門店用的是永輝超市的一部分倉庫,產品價格比超市更便宜。

但除了便宜,永輝并沒有學到倉儲店的精髓。

正宗的Costco的倉儲店模式,是只有會員才能享受低價,產品種類不多卻極其精準,以量壓價,最終讓會員形成極高的粘性。

而永輝的倉儲店,任何人都能進店,哪怕只買一件商品也是批發(fā)價。產品沒有會員定制屬性,目的實際上是跟社區(qū)生鮮搶用戶,升級版的會員店,被永輝學成了換掉名字的價格戰(zhàn)。

這樣的打法讓永輝倉儲店的毛利率不超過10%,比收會員費的costco還要低約4%,從自救靈藥變成了慢性毒藥。

除了倉儲店的判斷失誤,永輝在超級物種、永輝mini、前置倉的布局上都有類似的問題:什么火、高端就做什么,忽視中間執(zhí)行環(huán)節(jié),最終做成了難盈利的四不像。

比如超級物種,既想做超市還想賣餐飲,線上業(yè)務也舍不得放下,最終用戶的體驗感極差。

很多人發(fā)現,在超級物種買一斤龍蝦要99元,加工費另算卻還吃不飽,超市部分只有不到300平米大小,東西買不全不說,還要和線上業(yè)務的揀貨員爭搶空間。

不明確的業(yè)務方向,讓超級物種用著永輝超市的強悍供應鏈卻賣貨不給力,有一套完整的sop卻根本不能落地。

原永輝超市董秘張經儀在接受媒體采訪時曾說:“大家做事喜歡拍腦袋,最后發(fā)現拍腦袋錯了。”

雖然敢于承認錯誤,但戰(zhàn)略錯誤的代價往往是無法挽回的。

魚和熊掌不可兼得,追求高端轉型卻還要用性價比來吸引人的永輝,注定維持不了高端濾鏡。

其實就算關店400家,市值蒸發(fā)700億,永輝依然是中國最有影響力的連鎖超市。

它的年營收高達989.69億元,僅次于沃爾瑪,是中國第二。

消費者需要高端多元的消費體驗,但這種體驗至少要符合大眾需求。

自救艱難的永輝,是被自己的盲目拖下了水。?

但如果它愿意繼續(xù)穩(wěn)扎穩(wěn)打,一切也還來得及。

*參考資料:

21世紀經濟報道.《燒錢“賣菜”,阿里、拼多多、美團紛紛入局!社區(qū)團購會奪走賣菜商販生計嗎?》

AI財經社.《關店、巨虧、暴跌,永輝超市低迷真相》

遠傳研究所.《超市的黃昏靜悄悄》

財經十一人.《永輝超級物種:新零售經典失敗案例》

筷玩思維.《永輝陷至暗時刻,Mini店和超級物種大潰敗,回歸主業(yè)成唯一選擇?》

開菠蘿財經.《永輝超市,攻不下年輕人》

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關鍵詞: 超級物種

責任編輯:hnmd004