每日簡訊：每日優(yōu)鮮的今天，三年前已經(jīng)注定

6月25日，本該是每日優(yōu)鮮上市一周年紀(jì)念日，但似乎也沒什么好慶祝的。

(資料圖片僅供參考)

這個中國生鮮電商第一股，自上市以來，仿若渡劫。它的股價一路下跌，現(xiàn)已較發(fā)行價跌去了98%。同時，由于連續(xù)50個交易日股價低于1美元， 6月2日，每日優(yōu)鮮收到了納斯達(dá)克的退市警示。

與此同時，每日優(yōu)鮮還長期處于“流血”的危險當(dāng)中。僅2018年-2021年，三年間，每日優(yōu)鮮的累計虧損額預(yù)計高達(dá)108億元，幾乎與其歷年的總?cè)谫Y規(guī)模相當(dāng)。這家公司在IPO前，已獲得了11輪融資，其中騰訊曾連投5輪，總?cè)谫Y規(guī)模為114億元。

單2021年前三季度，每日優(yōu)鮮就虧損了30.17億元。而此時雖然已屆2022年年中，外界卻無法獲得每日優(yōu)鮮最新的年報數(shù)據(jù)，因為這家公司的2021年年報難產(chǎn)了。

這當(dāng)然不是一個好信號。這家公司就像前幾年資本蠻荒時代的一個縮影，仿佛只要創(chuàng)業(yè)，低垂的果實招手即來。哪怕外界對它的商業(yè)模式多有質(zhì)疑，覺得很難算過賬來，但只要有一筆錢相信它，就會有更多的錢選擇它。

據(jù)中國電子商務(wù)研究中心曾統(tǒng)計，國內(nèi)生鮮電商領(lǐng)域，大約有4000多家參與者，其中僅有4%營收持平，88%陷入虧損，最終只有1%實現(xiàn)盈利。

一家早期連投每日優(yōu)鮮多輪的創(chuàng)投機構(gòu)至今未退出，其相關(guān)負(fù)責(zé)人告訴《最話》，“雖然每日優(yōu)鮮跌的慘，但中概股都慘吧”，然后，他發(fā)來了一個捂臉的表情。

而另一位在每日優(yōu)鮮D輪時曾詳細(xì)做過盡調(diào)的基金合伙人，則在其“臨門一腳”時否掉了這一大筆投資。此外，他還奔走相告，“挽救”了其他家對其有意的投資機構(gòu)。

他告訴《最話》，現(xiàn)在的感受是后怕和竊喜，“投了就‘蝦米’了。”

在他看來，好聽的商業(yè)模式要警醒。當(dāng)下模式創(chuàng)新的機會遠(yuǎn)遠(yuǎn)弱于技術(shù)創(chuàng)新，新來的賭徒總是看不見前任們的“家破人亡”。

這給他帶來的思考是，每日優(yōu)鮮本是有機會認(rèn)錯轉(zhuǎn)型的，比如放棄平臺思路、轉(zhuǎn)做城市配送等，“但那些擊鼓傳花、不嫌事大的投資人一直在給錢，反正不是自家腰包，導(dǎo)致企業(yè)一件正經(jīng)事沒干成”。

據(jù)說每日優(yōu)鮮的創(chuàng)始人徐正喜歡玩德?lián)?，自稱水平不錯。他說過這樣一句話：“德?lián)涑跫夁x手才看輸贏，高手都看籌碼?！?/p>

不可否認(rèn)，在生鮮電商的牌桌上，每日優(yōu)鮮的面前曾經(jīng)累積過高高的籌碼，但今天它的籌碼已經(jīng)不多了。

一位每日優(yōu)鮮的老員工告訴我們，后來他復(fù)盤，發(fā)現(xiàn)今天每日優(yōu)鮮的困境，早在三年前已經(jīng)注定。

01

我們打算從2019年開始講每日優(yōu)鮮的故事，盡管這一年，既不是它的起點，也不是它的終點。

那一年，生鮮電商的賽道并不擁擠。社區(qū)團(tuán)購也是后來才火熱的，當(dāng)時“老三團(tuán)”興盛優(yōu)選、十薈團(tuán)和同程生活成立不過兩三年，“新三團(tuán)”美團(tuán)優(yōu)選、多多買菜、淘菜菜則要到一年后才出現(xiàn)。而每日優(yōu)鮮就是那時整個生鮮電商賽道里最閃亮的明星。

但也是在那一年，它遭遇了最大競爭對手——叮咚買菜。

2019年初，成立于2017年的叮咚買菜，在實現(xiàn)了B+輪融資后開始了全國擴(kuò)張，彼時，每日優(yōu)鮮已經(jīng)完成了D輪融資，并進(jìn)入了全國20個城市。

和幾乎所有互聯(lián)網(wǎng)公司一樣，叮咚買菜采取的擴(kuò)張策略是燒錢換市場，以最初擴(kuò)張的杭州市場為例，叮咚買菜的花式補貼方式包括送蔥、滿減、半小時達(dá)、沒有起送價、沒有配送費、遲到給補貼、退重量差價…，同時為了拉新，叮咚買菜還陸續(xù)開展了新人108元紅包活動。我們沒有在公開報道里搜索到，叮咚買菜為擴(kuò)張準(zhǔn)備的彈藥庫規(guī)模，也許它本來就沒有上限。

每日優(yōu)鮮有想過要把這個對手按在搖籃里，它曾提出過“一年半內(nèi)干翻叮咚買菜”的口號。

當(dāng)年5月，每日優(yōu)鮮CFO王珺透露，計劃年內(nèi)投入超過10億元去打上海市場，并在深圳、武漢、西南地區(qū)開啟全面競爭。

這場補貼大戰(zhàn)持續(xù)了3個月后，就暫停了。據(jù)公開報道，一位每日優(yōu)鮮中層給出的解釋是“沒錢了”。

回過頭來看，這句“沒錢了”，和通俗意義上的“沒錢了”，并不是一個概念，只是說每日優(yōu)鮮在戰(zhàn)爭的中局就已經(jīng)決定及時止損。

上述每日優(yōu)鮮老員工告訴我們，正是在2019~2020年間，每日優(yōu)鮮的策略變了，從燒錢換市場，改變?yōu)樽非笥栽鲩L。他認(rèn)為，這次策略的變化由投資人主導(dǎo)，當(dāng)時一些投資人給了公司不小的壓力。

這也是常見的情況。對于創(chuàng)業(yè)公司來說，與投資人的相處真是個難題，尤其碰到比較強勢的投資人，創(chuàng)始人要是稍微軟弱一點，很難不被牽著鼻子走。但是徐正絕對不是這樣的人。

徐正少年成名，有數(shù)學(xué)天才之稱，15歲時便進(jìn)入了中國科技大學(xué)，28歲成為聯(lián)想中國區(qū)最年輕的事業(yè)部總經(jīng)理，33歲他選擇辭職創(chuàng)辦了每日優(yōu)鮮。在商界，徐正也早有強勢之名，這種說法得到了每日優(yōu)鮮老員工的認(rèn)可。

因此，如果彼時徐正堅持以虧損換市場的策略，那么必然與投資人之間會產(chǎn)生沖突。但據(jù)我們了解，這種沖突并沒有發(fā)生，幾乎是很順利的，每日優(yōu)鮮的戰(zhàn)略特征過渡到了互聯(lián)網(wǎng)的第二階段，即追求盈利性增長。上述老員工告訴我們，其實內(nèi)部還是有不同的聲音，但他不確定這種聲音是否能反饋到徐正那里，因為“他是非常有主見的”。

實際上，沒有一個決策是孤立行為，它是決策者在漫長經(jīng)歷后的一種自然。但凡大規(guī)模燒錢的企業(yè)，背后的創(chuàng)始人要么盲目樂觀，要么會一直活在對資金水位的焦慮當(dāng)中。我們敢保證，這第二種絕對不是一個值得回味的體驗。

徐正是有過那么一段時期的。每日優(yōu)鮮經(jīng)曾歷過沒有投資人問津的“黑暗隧道”。

剛創(chuàng)業(yè)的2014年，因為一時沒拉到投資，徐正把自己的多套房產(chǎn)都做了抵押貸款，做好了為公司投入全部家當(dāng)?shù)臏?zhǔn)備。就在貸款即將到賬之時，看懂他們的及時雨投資人來了，“仿佛是老天爺在考驗我的誠意，”徐正后來回憶。

也就是說，早在2019年之前，徐正已經(jīng)經(jīng)歷過一段對資金的極度不安，哪怕之后每日優(yōu)鮮曾經(jīng)成為創(chuàng)業(yè)界的當(dāng)紅炸子雞，這種不安感仍然會成為一種深刻的記憶，也許是管理公司時的肌肉記憶。

在我們接觸的另一賽道頭部企業(yè)中，也有類似的情況出現(xiàn)，公司在最初階段燒完了所有的錢，創(chuàng)始人看到一個又一個伙伴離場，不得不拿出自己的家當(dāng)來填補公司，在后來兵不血刃的商業(yè)戰(zhàn)爭中，這樣的創(chuàng)始人會不僅想贏，還要贏的不虧本，但這很難。

所以，你能從王珺口中，聽到更多對于盈利的向往，例如她表達(dá)過，公司已于2019年底實現(xiàn)全面盈利，但從上市后披露的財報來看，其實這家公司并沒有實現(xiàn)。

同樣是2019年末，在這個寒冷的季度里，叮咚買菜在營收上實現(xiàn)了對每日優(yōu)鮮的超越。

02

盈利性增長的重要指征是UE（單位經(jīng)濟(jì)模型）為正。就生鮮電商這個行業(yè)來說，可以簡單的理解為，成本（采購成本+履約成本）和售價可以打平。在很長一段時間里，生鮮電商企業(yè)要開拓市場，采取了各種各樣的手段，最終無非是想贏得物美價廉的消費者口碑，而這幾乎很難避免巨額虧損的發(fā)生。

根據(jù)每日優(yōu)鮮的財報，2018年、2019年，這家公司分別虧損了22.316億元人民幣、29.094億元人民幣。

因為前置倉模式的高頻、高時效性的配送服務(wù)，固然吸引了很多用戶，但背后的代價卻是居高不下的履約成本，這種成本是造成前置倉模式盈利難的關(guān)鍵，因為交易毛利難以覆蓋履約費用。

據(jù)叮咚買菜2022年Q1季度財報顯示：叮咚買菜履約費用為14.84億元，其中包括倉儲租金、人力工資等方面的開銷。按照履約數(shù)1億單來計算，叮咚買菜每派送一單，便會發(fā)生14.84元的履約成本。

有研究者指出，前置倉模式是重資產(chǎn)、重運營的模式，“最后一公里”的終端配送成本導(dǎo)致了較高的履約費用，獲取客戶投入的廣告營銷與優(yōu)惠補貼也造成了較高的銷售和營銷費用。因此前置倉模式毛利率較低，費用率較高，盈利能力弱，客戶流量的獲取與轉(zhuǎn)化困難。

按盒馬CEO侯毅的說法，前置倉模式不成立，就是做給VC看的，從生意模式本身來講，前置倉是不可能盈利的偽命題。

從數(shù)據(jù)來看，履約成本確實是每日優(yōu)鮮的緊箍咒，據(jù)招股書顯示，履約費用是每日優(yōu)鮮運營費用的最大頭，2018年至2020年，公司履約費用分別為12.393億元、18.330億元、15.769億元，履約費用占總收入的比例一度達(dá)到34.9%，占營業(yè)費用最高達(dá)59.6%。

并且，對于生鮮電商來說，履約成本幾乎是剛性的。因此，他們最能壓縮的成本是供應(yīng)鏈。因為生鮮屬于非標(biāo)準(zhǔn)品，所以采購成本的彈性空間很大，好的和壞的水果蔬菜，其采購價格可能相差數(shù)倍。上述每日優(yōu)鮮老員工表示，公司確實在供應(yīng)鏈成本上下過功夫，但這帶來的結(jié)果是：好的供應(yīng)商不跟自己玩了。

與此同時，拉長結(jié)算周期也算是調(diào)節(jié)流水的主要手段。但這會將壓力轉(zhuǎn)嫁給上游供應(yīng)商。2018年至2020年間，每日優(yōu)鮮給到供應(yīng)商的付款周期分別為40天、55天、72天。

到今年，這個周期很有可能又被拉長了，因為有些供應(yīng)商很久都沒收到貨款了。不久前，供應(yīng)商曾在每日優(yōu)鮮北京總部樓下拉橫幅討債維權(quán)。

一位北京的食品飲料供應(yīng)商告訴《最話》，從去年到現(xiàn)在，盡管經(jīng)營沒有任何違規(guī)，每日優(yōu)鮮卻一直拖款到現(xiàn)在，保證金也沒退，他和另外兩個朋友大概被欠了三四百萬元。

盡管和每日優(yōu)鮮保持了溝通，但賬期越來越長，這位供應(yīng)商感到很不安，公司法務(wù)告訴他：“要不你直接起訴吧?！?/p>

那就起訴吧。4月末，法院開庭，經(jīng)協(xié)商，每日優(yōu)鮮給出的解決方案是分三次還款。按照雙方約定，第三筆款項應(yīng)該是在2023年的1月底前結(jié)清。

但他也不敢抱太大希望，“現(xiàn)在是欠款能回來一點是一點，打九折、分批次還給我也行啊。”

上述供應(yīng)商在和每日優(yōu)鮮的幾次交鋒中發(fā)現(xiàn)，這家公司旗下有很多子公司，簽合同的是常熟那家公司，但被法院輪候查封了，所以付款用的是另外的公司主體。

據(jù)上述供應(yīng)商了解，目前排著隊等每日優(yōu)鮮還款的供應(yīng)商們很多，他們的欠款總額大概在20億左右。這個數(shù)字雖然沒有得到公司的認(rèn)可，但應(yīng)該與現(xiàn)實差距不太大。

根據(jù)財報，截至2021年9月30日，每日優(yōu)鮮尚未支付的供應(yīng)商欠款凈額為16.52億元，同比2020年三季度末的10.88億元增加了34%。

早在三月，已有媒體報道，每日優(yōu)鮮拖欠貨款，供應(yīng)商斷供。報道稱，每日優(yōu)鮮因拖欠2020年貨款被供應(yīng)商訴至法庭，此外每日優(yōu)鮮自2021年底起開始出現(xiàn)明顯“資金困難”情況，在協(xié)商的供應(yīng)商名單中，欠款金額最多的接近千萬元。

近日，因拖欠供應(yīng)商貨款，每日優(yōu)鮮被北京市朝陽區(qū)人民法院強制執(zhí)行了532萬元。

于是，上述供應(yīng)商告訴我們，他們轉(zhuǎn)戰(zhàn)到了付款周期更短的生鮮電商，和它們進(jìn)行合作，比如盒馬、美團(tuán)、叮咚買菜等，“盡管有些平臺事兒多，但好在不拖欠款?！?/p>

值得注意的是，為了改善財務(wù)水平，每日優(yōu)鮮還采取了基于整體的成本優(yōu)化手段，例如其大幅降低了前置倉的規(guī)模。從2019年超過1500個前置倉降至2021年6月招股書中的631個，減少超過一半。同時，20個城市也縮減成了16個。

此外，每日優(yōu)鮮還進(jìn)行過裁員，一位每日優(yōu)鮮客服人員告訴我們，公司總部其實每天都有很多客服離職，“人員流動還蠻大的?！?/p>

這些手段一定程度上緩解了每日優(yōu)鮮的虧損狀況，2020年，該公司的虧損額為16.5億元，同比下降了近一半。

但恐怕這也是飲鴆止渴，無論是針對供應(yīng)側(cè)還是履約側(cè)的成本管控，都會反應(yīng)到消費者的體驗上來，而消費者是會用腳投票的。據(jù)網(wǎng)易BIG DATA數(shù)據(jù)，截止2021年12月，每日優(yōu)鮮活躍用戶數(shù)為571.7萬人，僅為叮咚買菜的四成。

03

根據(jù)《中商產(chǎn)業(yè)研究院》數(shù)據(jù)顯示，2021年，生鮮電商滲透率為7.91%，增速為32%，但增速逐年上升。由此來看，2022年，生鮮線上滲透率有機會達(dá)到王珺預(yù)測的12%。

這當(dāng)然是個很大的商機，但機會未必是為獨立生鮮電商準(zhǔn)備的，哪怕它們已早早出發(fā)。

2020年，正當(dāng)每日優(yōu)鮮和叮咚買菜廝殺正酣時，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們加入了生鮮即配賽道的競爭，他們最先投石問路的模式多數(shù)都是社區(qū)團(tuán)購。

上述基金合伙人告訴我們，每日優(yōu)鮮所在賽道的準(zhǔn)確名稱是“生鮮零售”，在生鮮零售這個賽道，劃分類別很不容易且每年變化，一般大類上可劃分為“店、倉、團(tuán)”這三大模式，即有門面的、建倉的、社區(qū)團(tuán)購的，店倉團(tuán)都不用的生鮮零售已經(jīng)很少了。而“店”里面又可以分菜場、商超（包括商超線上）、新社區(qū)店三個小類。因此，總體上是六大門派。

這六大門派競爭激烈，比如店方認(rèn)為倉方消費低頻，應(yīng)該針對每天買菜的人而不是每周買菜的人，比如團(tuán)方認(rèn)為只有利用現(xiàn)有基礎(chǔ)設(shè)施加上組織團(tuán)長才是未來唯一出路等等。當(dāng)然，過去幾年中，各大門派也有一定融合的趨勢。

路線之爭尚無定論，但包括阿里、滴滴、拼多多、美團(tuán)都開始在社區(qū)團(tuán)購的牌桌上擺上籌碼。加上之前的“老三團(tuán)”，各種低價的促銷，高補貼的拉新手段層出不窮。搶地盤最激烈的時候，政府不得不出臺政策對于惡性競爭予以制止。

這種競爭其實是多個維度的，除了低價獲客之外，各家在供應(yīng)鏈和人才上也都進(jìn)行了角力。

6月23日，有生鮮從業(yè)者告訴《最話》，最近阿里生鮮搶人勢頭很猛，“我最近面了一個生鮮門店店長，在當(dāng)前形勢下給到一年18萬了。結(jié)果沒想到，最后被阿里搶走了”，這個生鮮電商從業(yè)者很無奈的說，“阿里那邊給了24萬一年，就是很普通的那種小門店的店長?！彼X得自己的三觀被震碎。

同樣在這種激烈的競爭中，生鮮零售賽道進(jìn)入了高淘汰的狀態(tài)當(dāng)中。

社區(qū)團(tuán)購的頭部企業(yè)十薈團(tuán)于2021年底關(guān)閉全部業(yè)務(wù)；橙心優(yōu)選2021年9月份全面轉(zhuǎn)型2B業(yè)務(wù)；多多買菜密集“關(guān)停并轉(zhuǎn)”站點，多個低效團(tuán)被關(guān)停或合并……

去年底，開業(yè)不足一年的寶能生鮮在西安地區(qū)關(guān)閉25家門店、南充地區(qū)關(guān)閉8家門店；對應(yīng)地區(qū)的小程序也已經(jīng)無法下單。有多位寶能生鮮員工爆料稱，全國數(shù)萬名員工被寶能集團(tuán)無故多次拖欠工資。

也是去年，呆蘿卜App發(fā)布了停止運營公告。曾經(jīng)被資本圍繞的生鮮電商，此時此刻仍然摘不掉“燒錢、虧損、高成本”的魔咒。

上述基金合伙人甚至表示，生鮮電商的經(jīng)濟(jì)學(xué)效率是不是得到了驗證仍存疑，互聯(lián)網(wǎng)平臺型企業(yè)每年都會產(chǎn)生大量的總部費用，而在賣菜這樣的行業(yè)里，只有極大的行業(yè)迭代才能支撐如此龐大的費用規(guī)模。

但相比與獨立生鮮電商，互聯(lián)網(wǎng)巨頭對于這個業(yè)務(wù)的冗余能力顯然更多，比方說對于長線虧損的接受程度，又或者干脆不把這樣的業(yè)務(wù)作為利潤貢獻(xiàn)單元。

其實以前有過類似的案例。在獨立品牌共享單車的一地雞毛中，各大巨頭在廢墟中重建了這個行業(yè)，將它納入龐大的生態(tài)當(dāng)中。

顯然，獨立的生鮮電商是無法承受長期流血的。根據(jù)2021年年報，叮咚買菜去年凈虧損達(dá)64.3億元。于是，在 重虧之下，叮咚買菜也要考慮盈利性增長了。 它開始收縮戰(zhàn)線。 近期，河北唐山、安徽滁州、廣東珠海三地的叮咚買菜首頁顯示“停止服務(wù)公告”。

2021年12月，叮咚買菜創(chuàng)始人宣布叮咚買菜在上海實現(xiàn)全面盈利，并希望到2022年底，在36個城市全面盈利。

其實，類似的勝利每日優(yōu)鮮早就實現(xiàn)過，2016年7月，每日優(yōu)鮮就曾宣布在北京實現(xiàn)區(qū)域性盈利。但今天，它還是站在了懸崖邊。

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